特步海外收入暴涨2倍，曝光了一场蓄谋已久的战略突围

中国运动服饰行业再爆猛料，2026年上半年特步的一份成绩单，突然像一枚深水炸弹一样惊爆了市场：半年营收67.95亿元，净利润8.18亿元。

看似同比微降的营收和净利润，却藏着一个炸裂的亮点：海外业务收入直接翻倍，跨境电商业务增长超过220%。这一来，特步“跑”到海外发大财的真相藏不住了，一场蓄谋已久的战略突围，也逐渐浮出水面。

产品好，广告也要叫的响

四十年前的中国运动行业，尤其运动鞋，可能更多的是回力、双星、飞跃、三球这些“老牌子”，而一个新的挑战者，想要在这些老牌林立的市场上冒头，除了产品本身的质量必须过硬外，还得有一个让人耳目一新的广告语。

一个叫的响的品牌，首先得有一句让人印象深刻的广告语，比如后来崛起的特步。

说到特步，大家立马就会想到“非一般的感觉。”尽管很多人可能理解的是“飞一般的感觉”，但这丝毫不影响大家对它的认知，反而因为这个听起来非常不一般的广告，让它一跃成为中国运动品牌中销量靠前、知名度广泛的国产品牌。

可谁也想不到的是，经过30多年发展，成为国际品牌后的特步貌似在国内风生水起，可始终被安踏、李宁这些国内巨头牢牢甩在身后，更别说还有耐克、阿迪达斯这些国际名牌。算上近年来突然崛起的一些新晋品牌，特步看似光鲜的背后，其实也有许多不为人知的隐忧。当国内市场因为存量博弈，内卷到头破血流的时候，靠低价铺货换短期爆发的打法早已不再灵验，暴涨更不能凭运气，要想真正获得“非一般的感觉”，特步确实需要走出一条不同寻常的突围之路。

“非一般”的特步究竟有什么不一样？

国内的安踏、李宁占据了主流市场，其他小众品牌想在拥挤不堪的竞争中获得一席之地，就只能把眼光聚焦在细分赛道，但也因为这些年的运动品牌琳琅满目，消费者变得越来越挑剔，不再为一个单纯的Logo买单，对运动鞋的脚感、科技、性价比都会权衡对比。更为紧迫的是，随着消费者不断变化的消费需求、审美观念，国内品牌不可避免的经历DTC渠道转型阵痛，老的经销商体系亟需调整、门店优化，也给业绩带来阵痛。

这个时候的特步营收和净利润都出现了小幅下滑，但超出市场预料的是，集团毛利率反而有一定的提升，索康尼等专业运动板块保持双位数增长，公司产品的盈利能力可见一斑。而在大家都不太注意的东南亚，这些图便宜的消费者成了特步的主战场，马拉松、城市慢跑热潮迅速兴起，大量普通人开始买专业跑鞋，运动消费需求快速膨胀，本土缺少过硬的运动品牌，国际大牌定价又远离普通消费人群，中间出现的恐空白市场，则直接成了特步进击的黄金时期。

特步的销量也就是在这样的环境下“起飞”，尽管中国的许多品牌都盯着东南亚市场，可特步很清楚，销量的核心不是打价格战，拿 自己最擅长的跑步赛道作为突破口，用专业能力站稳脚跟，而不是比谁卖的便宜，才是长久之计。

背靠国内死死扎根跑步赛道的经验，依托砸下巨额研发，160X竞速跑鞋、两千公里耐久跑鞋积累下实打实的口碑，特步用过硬的实力，拿下专业跑圈的认可，也用品质告诉海外消费者：这不是廉价地摊鞋，是真正懂跑步的运动品牌。

实力是底气，渠道才是王道

中国消费者都知道的福建晋江，这里流传着一个说法：全世界销售的5双运动鞋，至少有1双来自晋江；而且市场上卖几百块一双的名牌，这里出厂价不到五十。

从这个看起来有些“雷人”的说法不难看出，特步的生产地不仅价格低到无法想象、产量惊人，而且还有数不清得厂家、小作坊，在为全世界的消费者提供产品输出。换个角度出发的理解，则是市场不缺产品，缺的是如何把这些海量的产品通过有效的渠道，展示给消费者，让他们在了解了产品品质后，有购买的冲动，愿意为运动买单。

特步无疑准确洞察了市场需求、精准拿捏了东南亚市场消费者大多数人的消费心理，把国内玩熟的短视频种草、达人测评、运营换了一种方式，在东南亚市场整套复制，打出线上线下结合的组合拳，联手当地本土渠道商大规模开设实体形象店。除了已经在多地多点开花，未来5年内还计划开出50家门店，多点布局冲销量，线下承担品牌展示体验，线上主打流量和营销。

当然，不止营销和造势到位，产品本土化改造也是其中的一环。针对东南亚高温多雨的气候，调整鞋面透气、耐磨属性，适配当地群脚型，赞助本土马拉松赛事，搭建跑步，把国内完整的跑步文化生态复制到当地，卖的不只是一双鞋，更是跑步生活方式。

普通的跨境电商卖货只是单纯买产品，特步的铺货则是给国内运动行业提供了一个很重要的样本：把自己几十年打磨出来的跑步特长，放到需求爆发的东南亚市场，完成能力外溢，于是换来销量暴涨、收入翻倍。

营收和门店数量腰斩式下跌，华润万家“中年危机”来袭！

背靠华润集团这个资产高达2.71万亿元的“巨无霸”， 巅峰时坐拥3300家门店、年销售额突破千亿，市场份额常年稳居连锁商超前三甲，可华润万家这艘零售行业的巨轮，却在消费复苏的暖流中遭遇“中年危机”。营收和门店数量腰斩式下跌，2年间关闭门店930家，近期更是因为东北地区仅剩最后一家门店而被送上热搜，正式宣告“一家大卖场通吃所有人”的时代即将结束，这不仅是一家超市的辉煌不再，更是一个时代零售业拐点的缩影。

当东北地区从23家门店锐减到只剩最后一家门店，而且这唯一的“独苗”也在清仓打折，可能大家都会说传统商超的衰落，是因为受到电商和网上购物的冲击，但真正击垮老牌商超的，其实另有原因。

原因之一：老旧的商业模式

经历过商场、超市从无到有，从萌芽到巅峰，再到如今的“日暮西山”的人，可能都知道，一个时代有一个时代的商业模式，一个时代有一个时代消费需求。如果只是单纯地认为是电商杀死了传统的商场、超市，那为什么这些年，淡出我们视线的都是那些熟悉、知名度很高的大型连锁超市、商场；而在它们相继衰落的同时，依然有诸如沃尔玛、山姆店 、胖东来这样的实体经营，似乎逆流而上，发展和口碑都备受肯定。

究其原因，零售的本质是把对的商品，以对的价格，在对的场景，卖给对的人。华润万家无疑是国内超市连锁品牌的代表，它的商业模式曾经在过去很长一段时间内无往不利，赚到令人惊叹的利润，可时过境迁，依托华润集团庞大的产业布局，以五丰米业、怡宝水、雪花啤酒等几乎囊括生活必需品的消费版图，并且在生鲜产地建立了直采基地的成本便利，再利用较强的自有品牌和供应链掌控力，成为“中国式家庭采购”的首选。然而，当消费习惯被突如其来的新冠疫情重塑，当便利和性价比成为新王道，零售不再是简单去超市“搬货”，更需要满足随时随地、精准碎片化需求的时候。

三十年前购物渠道匮乏，社区小店货品不全，电商也没出现，一家大型超市足够全家人把吃喝日用全部装进去，满足一个家庭一次性囤货的需求；可后来的年轻人越来越多，小家庭不再喜欢一次性囤一大堆物资，需求被拆解得七零八落，年轻的消费者追求的是性价比、更有品质的生活华润万家这种以“规模+资源”为核心的传统优势，开始遭遇到前所未有的冲击，直到逐渐被新的零售方式蚕食、替代。

原因之二：沉重的负担不堪重负

传统的商业模式，大卖场更像一个“零售二房东”，不靠卖商品赚差价，很大一部分利润来自进场费、陈列费、条码费，把货架租给各个供应商，商场和超市只需要坐着收费用即可。

这一套商业模式在增量市场一度获利颇丰，开店越多，货架越多，收入越高。可随着顾客转变了消费方式，客流下滑，这套体系的漏洞也就全部暴露。供货商的成本会转嫁到商品售价上，同等商品，大卖场价格并不占优势，打价格战肯定打不过线上和折扣店；但另一边，上万平米的大场地、租金、水电、人工都是一项巨大的开销，高昂的租金、庞大的人力成本、复杂的动线设计导致购物耗时费力，运营效率备受考验。顾客变少，销量持续走低，巨大的门店从资产直接变成包袱，门店越大亏损压力越重，越来越多的连锁店面对沉重的负担不堪重负。

原因之三：没有砸钱创新

与沃尔玛、胖东来的发展经营不同，全盛时期的华润万家一度靠收购来实现快速扩张，然后一路把商业版图铺到全国。包括如今只剩一家门店的东北地区，也是靠收购快速做大规模的。这种手里握着大把资金壮大规模的做法，短时间内可能是助推业绩最好的方法，可不同地区的供应链、管理体系、本地消费习惯很难融合，很多靠收购兼并的门店，底子参差不齐，规模做大了，管理的内耗也会被无限放大。

但真正导致华润万家走向衰落的，是面对剧变的市场，没有主动尝试自救，比如在翻新门店、增加餐饮熟食、发力线上小程序这些方面，把高端精品超市作为新重点，而是一味地拼地盘大、门店多，靠规模红利来维持。相比于山姆店的成功转型，华润万家更是没有砸钱搞技术研发，在数字化投入上也是后知后觉，完全没有主动创新、积极求变，把转型当作赋能的发动机来用。

或者说，骨子里的傲慢，让华润万家压根就没想过要去搭建自己的配送队伍，把送货时间压到30分钟以内；自己开发智能订货系统，把生鲜损耗降低到5%以下；包括像Costco一样搞付费会员，给独家商品和实在权益，让顾客为好东西买单，而不是整天吆喝一些可有可无的折扣和优惠。

说到底，华润万家的“中年危机”，是呆在舒适区太久，躺在“国民超市”的旧梦温床上成了一种无法戒掉的习惯，尚未意识到时代的潮水足够颠覆一切、淹没一切。如果无法拿出“壮士断腕”的勇气求变，坚决拥抱新的价值观，以一个全新的姿态重新审视市场和消费需求，那危机可能还会被进一步放大，最终被反噬。